크래프톤 웨이를 읽고 (2)

크래프톤의 10년간의 여정이 담겨 있는 크래프톤 웨이을 읽으며 개인적으로 인상 깊은 내용을 정리하는 두 번째 포스팅이다.

1. 올바른 판단

한킴은 장병규와 다시 협의를 시작했고, 서로 주장하는 회사 가치의 중간쯤에서 타협을 봤다. 투자 진행 과정에서 한킴은 블루홀의 창업자들이 모든 사안을 올바르게 판단하고 있다고 확신했다. 특히 회사의 모든 주요 결정이 두 달에 한 번씩 열리는 이사회에서 결정된다는 사실에 놀랐다. 창업자의 독단에 의해서, 혹은 팀 내에서 주먹구구식으로 의사결정이 이뤄지는 여느 한국 스타트업과 달랐다. 투자 계약 사인을 끝낸 한킴은 “합리적인 의사결정 과정을 가지고 회사가 할 수 있는 것을 다 해 보는 블루홀 같은 회사에 투자하는 건. 전혀 후회가 없다”고 말했다. (p.111)

알토스 벤처스의 한킴은 블루홀이 주요 결정이 이사회에서 결정된다는 사실에 올바르게 판단을 하고 있다고 생각했다고 ‘적혀’있다. 앞으로 미래에 큰 영향을 줄 만한 주요한 의사 결정은 정말 심사숙고하고 많은 이들의 동의를 구하고 설득하여 합리적인 판단을 해야한다고 생각했는데, 투자의 표면적인 이유가 그런 것인지, 스타트업들은 그렇지 못하다는 것인지 놀랍다.

2. 여러 직무들의 융합, 제작과 경영의 분리

어떻게 CEO가 게임 출시 직전에서야 전체를 살피고 치명적인 흠을 발견하게 되었을까. 정해진 시간과 예산으로 가장 효율적인 생산을 추구하는 대규모 MMORPG 제작 방법론에서 그 원인을 찾을 수 있다. 객실을 수백 개 갖춘 거대 유람선을 제작한다고 가정해보자. 선미부터 시작해 후미까지 순차적으로 선박을 만드는 것보다는 객실과 엔진, 갑판 같은 다양한 부분을 여러 팀이 동시에만 들어놓고 한꺼번에 조립하는 방식이 시간과 비용을 대폭 줄일 수 있다. 수백 명의 제작자가 달라붙는 대규모 MMORPG 제작 역시 마찬가지다. 먼저 구현하려는 기술과 콘텐츠가 실제로 가능한 지 프로토타입(시제품)을 개발해 확인하면, 이것을 기준 삼아 전체 게임을 다시 바닥부터 쌓아나가는 과정을 거친다. 프로그램과 아트 등 각 분야 제작팀은 저마다 고립된 섬에서 제가 맡은 물량을 열심히 만들어 쌓아놓는다. 각자 쌓아올린 팀별 작업물을 붙이고 이어야 비로소 플레이를 할 수 있는 게임 빌드가 만들어진다. 게임 제작에서 이 같은 ‘합침 공정’을 줄이면 줄일수록 물량 은 늘어나고 비용과 시간은 절약된다. 합침 공정을 뒤로 미룰 수록 제작 효율성이 커지는 것이다. 이 때문에 전체 게임이 완성되는 마일스톤은 보통 제작 단계의 가장 뒤쪽에 위치한다. 게임 캐릭터를 레벨 1부터 50까지 키우면서 전체 콘텐츠를 온전히 해볼 수 있는 최종 빌드가 나오는 것도 이때다. CBT 때 선보인 게임은 전체 게임의 일부분만을 이어 붙여 만든 맛보기 게임이었다. 파편화된 빌드에서 김강석은 숲을 보지 못하고 나무만 봤다. 더군다나 테라는 콘텐츠 물량을 최대 치로 뽑는 것에 중점을 둔 탓에 합침 공정을 최대한 뒤로 늦췄다. 그로 인해 전체 게임의 모습이 개발을 진두지휘하는 소수 핵심 개발 책임자들 머릿속에만 존재하는 한계가 생겼다. 각 부분 제작을 맡은 개발진은 방 안에서 맡겨진 임무만을 성실히 수행하는 ‘눈뜬장님’이 돼버린 것이다.

분명 테라는 압도적인 게임 물량을 구축했다. 거대한 게임 세계는 테라가 내세우는 또 하나의 강점이었다. 기존 MMORPG들보다 게임 속 영토 넓이는 2.5배였고 몬스터와 캐릭터 의상 수량은 곱절이었다. 제작 기간이 다른 경쟁 게임에 비해 30퍼센트 정도 더 소요되긴 했지만, 전체 물량은 2배를 자랑했다. 이 정도로 압도적인 생산력을 과시하는 게임 제작사는 블루홀이 유일했다. (p.139)

아이디어 불패의 법칙 혹은 에릭 리스의 린스타트업을 참조해보면 좋을 만함. 스타트업정은 소위 한정된 자원으로 더욱 효과적인 성과를 거두기 위해 그 실패 확률을 줄여야 한다. 블루홀의 빠른 시간 내 엄청난 제작 물량 공식은 하나의 강점은 될 수 있지만, MVP를 통해 그게 정말 시장에서 먹힐 만한 것인지 실험을 해봤으면 어땠을 지 (또한 왜 기존의 게임 회사들은 블루홀처럼 속도를 위해 모듈 식으로 분배하여 일을 하지 않는지 고민해봤는지)가 궁금해진다. 특히나 측정할 수 없는 재미의 영역이라면, 더욱 감을 잡기 위해 물량을 뽑아내기 전에 검증해나갔어야 하지 않을까 생각이 든다. 또한, 그를 위해서는 각 직무별 서로의 이해도는 높고, 하나의 팀이 되어 큰 그림을 볼 줄 알아야 결과적으로는 더 (제품 제작이 아닌 성공에) 더 빨라지지 않을까 생각해본다.

‘훌륭한 제작은 제작과 비非제작, 경영 사업 등 여러 가지 영역들이 훨씬 더 유기적이어야 한다’ ‘문제가 발생하면 더욱 솔직하게 커뮤니케이션할 수 있어야 한다’ 영역을 자꾸 나누고 있는게 문제. 그러다 보니 진짜 문제가 터졌다’ 김강석은 ‘컨트롤’이란 단어를 쓰고서는, 그 위로 엑스 표시를 했다. 경영이 제작을 조종할 필요도 없고, 조종해서도 안 된다. 제작을 억압하면 창의성은 말살된다. 그는 대신 유기적 팀플레이란 단어를 썼다. 제작은 더 이상 블루홀에서 신성불가침한 성소가 아니었다. 이제 경영진 그 누구도 “제작은 제작이 알아서 하니 믿겠다”고 말하지 않았다. 김강석은 “제작도 이제 논의의 대상이 되어야 한다”고 말했다. (p.156)

제작자들은 대화 욕구가 강하지 않았다. 경영 직원들이 수평 적인 토론을 통해 의사결정을 하는 것에 비해, 제작 직원들은 팀장의 지시를 따라 움직이는 일이 많아 보였다. 이는 게임 제작 특성에 기인한 현상이기도 했다. MMORPG는 많은 인원을 투입해 만드는 거대하고 복잡한 제품이다. 빌드를 예정된 시간 안에 내놓아야 하는 게임 제작에선 효율을 이유로 톱다운 방식을 어느 정도 용인할 수 밖에 없었다. 그럼에도 김강석은 적어도 톱다운 방식이 시종일관 제작에 서 통용되어선 안 된다고 여겼다. 상급자가 어떤 의사결정을 내렸으면, 최소한 왜 이런 결정을 내렸는지 설명하고 공유하는 문화가 필요했다. “까라면 까”와 “따라주세요”는 엄연히 다르다. 팀원도 의사결정의 근거를 알 권리가 있다. 납득이 되어야 자발적으로 일한다. “블루홀이 더 수평적인 조직이 됐으면 좋겠습니다. 블루홀 초기에 만들어진 대화 문화가 직원들 일상에 스며들어 있다고 착각했던 게 부끄럽네요.” 김강석은 자신의 착오를 뉘우쳤다.

블루홀이 그렇게 강조하던 장점인 제작과 경영의 분리에서 한발짝 물러서 유기적 플레이를 지향해야 한다고 수정했다. 기존의 게임 회사들은 왜 그렇게 할 수 없었는지, 왜 그런 상태에 머물러 있는지, 그렇게 되었는지를 조금 더 겸손하게 생각해봤다면, 이 업을 이해하지 못해서 그랬다는걸 깨달을 수 있지 않았을까. 또한 첫번째 퇴사자의 말을 비전을 추구하지 않는다고 생각하며 묵살하지 않고, 겸허하게 조금 더 열린 마음으로 듣고 반영했다면, 그 때 수정할 수 있지 않았을까. 하나의 팀으로 솔직하게 서로를 존중하며 이해시키고 이해하려는 자세가 정말 좋은 제품을 만들게 하지 않을까하는 생각이 든다. 제작과 경영의 분리라는 원칙은 개발자들의 말을 듣고 내세운 굉장히 나이브한 포인트면서도 어쩌면 경영 업무와 경영진의 무책임한 방임이자 태도이지 않았을까하는 생각과 함께. 제작들의 대화 욕구가 강하지 않았어도 끌어냈어야하고, 그게 더 빠른 길이다.

3. 소통에 대하여

경영을 하는 것, 경영자로 살아가는 것은 여러모로 힘들다. 목표한 성과를 내야하며, 사회규범을 철저히 지켜야 하며, 좋은 인재를 발굴하고 그들이 성장하는 과정을 인내해야 한다. 인간적으로 가장 힘든 것은, 이기적인 구성원들과의 끊임없는 대화다. 특히 이기심을 자기합리화한 구성원들과의 대화는 감정적으로도 지친다. 경영자도 인간이기에. 사람은 누구나 이기적이다. 이기적인 것 자체는 문제가 아니다. 진짜 문제는, 개개인의 이기심이 조직의 '공공의선' 또는 '남의 이기심'까지 해치는 경우에 발생한다. 이기심의 폐해는 횡령과 같은 탈법보다 광범위하다. 조직의 전체 그림과 작동 원리에는 관심 없이, 본인의 일만 잘하면 된다고 생각하는 ‘의도치 않은 이기심’은 너무 자연스럽다. 사람은 합리적이기보다는 자기합리화 혹은 합리화하는 척에 능한 듯하다. 다수의 구성원뿐 아니라 경영자 또한 그렇다. 소소한 자기합리화는 어쩌면 힘든 일상을 견디게 만드는 좋은 자질일 수도 있다. 그렇기에 우리는 이기적이고, 심지어 게으르고, 스스로를 자기합리화한다는 점을 인정하고 경영을 해야 한다.

그렇다면 어떻게 해야 하나? 법이든 규정이든 절차든, 명료하게 만들 수. 있다면 그렇게 만드는 것이 좋을 것이다. 이기적이든 자기합리화에 능하든, 누구나 자연스럽게 지킬 수 있는 절차와 시스템을 만들어가는 것이다. 일종의 법치주의 같은 것이다. 하지만 멋지고 유기적인 조직을 만드는 것은 단순히 절차와 시스템을 정비하는 것만으로는 부족하다. 법은 만능열쇠가 아니다. 최후의 보루 정도랄까. 오랜 세월 경영을 해보니 결국 진정성 있는 ‘소통’이 가장 효과적인 수단이었던 것 같다. 조직의 ‘공공의 선’을 끊임없이 주창해야 하며, 한 번 이야기로 그칠 것이 아니라 다양한 변주로 반복해야 한다. 너무나 이기적인 소수의 구성원은 일단 들으려 하지 않을 것이기에, 들을 수밖에 없는 환경을 어떻게든 만들어야 한다. 그리고 구성원들이 스스로 ‘공공의 선’을 고민하고, 다른 구성원 혹은 경영자와 함께 팀으로 일하기 위해서 어디서 이기심을 발휘해야 하고, 어디서 이타심을 발휘해야 하는지를 스스로 생각하게 만들어야 한다. 경영자의 소통이란 결국 이기심과의 싸움이다. 이기심과의 끊임없는, 너무나도 지루한 싸움이다. 인간의 이기심은 절대 없어지지 않으며, 성장하는 회사일수록 심지어 잘나가는 것처럼 보이는 회사일수록 이기심이 가득할 것이다. 무언가 이룰 것이 있다고 생각하고 들어오는 새로운 구성원들의 증가가 빠를 것이기 때문이다. 물론 그런 이기심이 성장의 자양분이라는 점 또한 분명하다.

경영자가 소통에 실패하거나 게을러지면 너와 나를 가르는 행위가 조금씩 시작된다. 편을 가르는 사내정치가 시작되며, 사일로 현상이 본격화된다. 권위주의가 아니라면 조직 경영이 힘들다는 인식이 싹트며, 역할과 책임보다 보상과 권한을 우선 생각하게 된다. 비흡연자가 담배 타임에 꼭 끼려고 노력하게 되는 것이다. 소통 과정에서 경영자는 인간적 상처도 많이 받을 것이다. 나의 이기심은 자연스럽지만 타인의 이기심이 나에게는 자연스럽지 않다. 어쩌면 인간에 대한 애정이 점점 식어가는 자신을 발견할 수도있다. 하지만 절대로 사람에 대한 애정을 버려서는 안 된다. 경영은 본질적으로 사람에 대한 문제를 다루는 것이기에 사람에 대한 애정이 없다면 사실상 멋진 경영은 끝난 것이나 다름없다. (장병규의 메시지#4)

조직이 한 방향으로 나아갈 때 각 구성원들이 조직의 비전을 이루며 본인의 비전을 이룰 수 있어야 한다고 생각한다. 구성원의 목적이 단순히 월급이라면, 지속 가능하게 조직의 비전에 공헌할 수 없다고 생각하고 이것이 이기적 이타심이 필요한 이유인 것 같다. 이기심을 이기심으로 구분하지 못하고 어떠한 자기합리화를 하면, 상대를 너무 지치게 만들고 또, 신뢰를 저버리는 행동이 된다. 실력보다는 태도와 가치관이 맞는 사람과 함께해야 하는 이유 중 하나라고 생각한다. 나의 이기심은 타인에게 자연스럽지 않다.

4. 첫 번째 퇴사자의 메시지

그 불만이 본인의 인식보다 과장되어 표현되었을 수도 있겠고요. 또한 저분이 과연 우리 조직에 맞는 사람이었는가 뒤늦은 질문도 해볼 수 있습니다. 아무튼 우리가 지향하는 조직의 가치 체계(신뢰, 팀워크)를 감안할 때 그냥 소홀히 흘리기보단 새길 것은 새기고 고칠 것은 고치는 노력도 게을리할 수 없다 생각합니다. 그런 차원에서 우선 그의 목소리를 그대로 공유합니다.

직원의 퇴사 이유는 이러했다.

업무 추진 방식의 문제점은 까라면 까는 방식이다. 일정과 결과물 품질 간에 긴장이 있을 경우 이를 현명하게 해결하지 않고 그냥 밀고가는 문화다. 문제의식이 있어도 커뮤니케이션할 상대가 없다. 이런 이야기를 회사 윗선과 자세히 하는 것도 거의 처음이고 할 사람이 없었다. 서로 터놓고 문제를 상의하고 해답을 찾지 않는 문화가 아쉽다. 조직 구조는 지나치게 톱다운 방식이고 역할과 권한이 불명확한 리더 그룹이 있다. 과연 적합한 자질의 사람이 윗자리에 앉아 있는 것인가 의문이 든다. 팀장급 이상 매니저와 팀원 간 대화도 너무 없다. 결론적으로 조직과 미래 성과에 대한 신뢰와 기대를 포기했고, 고통이 심해 최근 머리가 빠지고 있다. 블루홀에 오면 위아래 사람이 유연하게 대화하며 일할 거라 생각했으나 그렇지 않았다. 이런 식으론 좋은 결과를 기대하기 힘들다. 기업의 본성은 사람의 본성처럼 변하지 않는다고 확신한다. 고로, 변화를 기대하기 힘들다. 인간적 실망 때문에 감정이 상한 것도 사실 이다.

장병규가 답했다.

잠깐 대화를 나눴는데요, 저희의 비전인 MMORPG의 명가보다 개인이 즐겁게 일하는 환경이 더욱 중요하다고 생각하신답니다. 어쩔 수 없죠. 나가신다고 생각하고 이번 일이 그래픽팀이 좀 더 뭉치는 기회가 될 수 있도록 각별히 신경 써주세요. 그리고 이런 경우엔 전격적으로 업무 인수인계와 퇴직을 진행하는 것이 좋다고 생각합니다. (p.87)

첫 번째 퇴사자는 용기를 내고 본인의 시간을 써 꽤 중요한 지적을 하고 상세하게 문제를 말해줬다고 생각이 든다. 그럼에도 책만 읽었을 때에는 장병규는 비전이라는 미명 아래에 쉽게 넘어간 듯 하여 아쉽다. 피플팀의 말대로 고칠 것은 고쳐야 하나, 무엇인가 제작팀과 경영팀의 커뮤니케이션이 안되고 있고, 능동적으로, 단순히 기술적으로 제작하는게 아닌 좋은 게임을 만들기 위한 능동적인 고민이 차단되는 현상의 레드 플래그의 조짐이 느껴졌다. 이 때 적절한 조치를 취했다면, 크래프톤이 시행착오와 자원의 낭비를 줄이고 조금은 덜 돌아가는 길이 될 수 있지 않았을까.

5. 경영은 제작을 알아야하고, 제작은 경영을 알아야 한다

경영은 제작에 책임을 물으려했다. 제작진은 “이 정도 개발을 하기에도 쉽지 않다”며 경영진의 비난을 과도하게 여겼다. 모두 열심히 달려왔지만 서로를 몰랐다. 경영은 제작을 몰랐고 제작은 경영을 몰랐다. 서로 처음이었다. 블루홀은 100점을 맞아야 한다는 절실함 위에 세워진 회사였다. 테라가 100퍼센트 성공했을 때의 모습만 머릿 속에 새긴 채로 모든 사람이 온 힘을 짜내어 일했다. 잘해도 실패할 수 있는 게 게임판이었다. “과도한 기대치로 시작한 일에 대한 후과를 지금에서야 감당하고 있다”는 비판이 회사 안팎에서 제기되기 시작했다. (p.184)

경영을 이해하는 개발자, 개발을 이해하는 경영자가 필요하다. 둘의 분리는 최적의 결과를 낼 수 없다. 성공했을 때의 모습만 새긴 채로 살아 왔는데, 디폴트는 실패고, 업을 충분히 이해하는 경영자는 우리 조직이 할 수 있는 일을, 위치를 이해하고 현실적으로 목표를 세워야 하며, 아무리 게임판이라더라도 그 실패를 멈추지 않고 개선해나가는 과정을 중요시하며 그 과정을 통해 배운 것으로 성공을 가까워 질 수 있을 것 같다.

6. 회사의 비전과 구성원의 비전

장병규는 2012년 연초에 전 직원이 모인 자리에서 올해의 목표를 발표했다.

블루홀의 비전이 무엇입니까? 제작, 온라인 게임, 남들의 인정, 그리고 글로벌 정도가 있죠. 스스로의 비전과 블루홀의 비전에 적어도 교집합은 있어야 합니다. 블루홀 구성원의 삶은 비전을 향해가는 여정이어야 하고, 그런 여정 가운데 개인적인 경험과 성취를 해내야만 합니다. 여러분은 왜 블루홀에서 일하나요? 블루홀에서 정말 중요한 가치가 뭔가요? (p. 191)

회사의 비전과 개인의 비전에 교집합이 있어야 창의적이며 지속가능하고 자발적인 업무를 할 수 있다고 느껴진다.