권도균의 스타트업 경영 수업 (4)
권도균의 권도균의 스타트업 경영 수업을 읽으며 개인적으로 인상 깊은 내용을 정리하는 네 번째 포스팅이다.
그들의 찬사는 잘 모른다는 표시다
고객의 진짜 속마음은 많은 시간과 관심과 애정을 들여 관찰하고, 실험하고 직접 대화를 해서만이 볼 수 있다는 것을 스타트업 CEO는 모른다. CEO가 고객을 직접 만난다 하더라도 고객 간담회와 같이 기획되고 준비된 환경에 선별된 고객을 초청해 고급 요리를 공짜로 먹으며 했던 이야기와, 이벤트 경품 받고 즐거워하며 한 행동과 반응을 보면서 고객을 만나고 이해했다고 오해하기 쉽다. 혹은 일부 주변의 친구들이나 지인들의 찬사를 고객의 찬사로 보편화하는 오류를 범한다.
CEO들은 이 분야를 모르는 사람들을 만나는 자리에서 사업 무용담을 곁들인 제품과 시장에 대해 이야기하는 것을 즐긴다. 주변 친구들의 찬사와 긍정의 표현은 진짜 긍정이 아니라 사업에 대해 잘 모른다는 표시다. 프로 축구 선수가 초등학생 앞에서 현란한 기술을 자랑하며 받은 박수 소리에 취해 프로 무대의 경기에서 승리할 수 있을 것으로 착각하는 것과 같다. (p.209)
대표가 직접 고객을 만나고 이해하기 위해 노력해야 한다. 그 고객을 연구하거나 공부하는 사람이 아니라 직접 그 고객을 만나서 고객과 시장을 이해해야 한다.
기업 문화는 조직의 자유의지다
조직 문화의 신뢰의 정점은 CEO다. 사람들은 친절한 CEO를 원할 것이라고 생각하지만, 친절한 성격보다 일관되며 원칙을 따르는 CEO를 원하고 더 신뢰한다. 사장의 자리는 인간의 욕망과 속마음이 드러나는 위치다. 나도 모르게 베일 뒤에 가려 있던 탐욕이 가면을 벗고 등장한다. 나는 잘 모르지만 옆에서 보는 조직원들 눈에는 다 보인다. 훈수 두는 사람이 더 잘 보이는 것과 같다. CEO가 조직 문화의 방향과 회사가 추구해야 하는 가치를 결정하지만 스스로가 거기에 가장 먼저 복종해야 한다. 직원을 속일 수 있는가? 잠시 속기도 하지만 똑똑한 직원들은 CEO의 말과 행동과 표정의 미묘한 차이를 간파하고 통합성을 체크하고 간파한다. 감추고 싶어도 드러나는 것이 CEO의 인격과 욕심과 통합성이다. 조직 문화는 CEO의 인격에 대한 신뢰다. (p.219)
능력도 중요하지만, 사람을 관리하는 대표로서, 직원들에게 신뢰를 받을 수 있는 사람은 일관되고 원칙을 따르는 사람이다. 욕망과 속마음을 숨길 수 없다. 정말 항상 스스로 정말 정직한 사람이 되어야한다.
숫자의 의미를 파악하라
포괄적이고 거시적인 흐름과 현상을 가지고 해석하면 작은 예외 사항이나 예외적인 숫자와 현상을 보지 못하거나 무시하기 쉽다. 쉽게 피장적인 해석과 결론으로 도달한다.
현상의 원인이 ‘이것인지’, ‘이것일 것 같은지’, ‘누가 이것이라고 말한 것인지’를 구분해야 한다.
자신이 ‘확인한 것인지’, ‘단지 짐작인지’, ‘남의 이야기를 들은 것인지’를 구분할 수 있는가? 스스로에게 물어봐야 한다. ‘진짜 그런가?’, ‘정말 그런가’, ‘왜 그런가?’, ‘내가 잘못 알 고 있는 것이 아닌가?’ 그리고 주변 사람의 피상적인 해석을 확인해봐야 한다. 누군가가 어떤 것이 전부인 것으로 말하면 그 반대 대척점을 만들어 반대 관점으로 물어봐야 한다. 이것이 비판적 사고의 훈련이고 창업가에게 반드시 필요한 사고 능력이다. (p.229)
쉽게 결론을 내지 않고 가정과 구분하며, 진실을 항상 좇아야 한다.
대기업에 기대지 마라
대기업과 경쟁 때문에 어려워졌다는 이야기보다 대기업과 협력하다가 어려워졌다는 이야기가 훨씬 많다. 별들의 제휴를 많이 본 탓에 스타트업들도 제휴를 너무 쉽게 생각하고 환상에 빠져 구멍이 뻥뻥 뚫린 너덜거리는 계약을 대기업과 맺고, 다 털리고 나서야 분노에 사로잡힌다.
스타트업은 경쟁을 두려워하거나 피하려고 해서는 안 된다. 어차피 조금만 성장해도 경쟁이라는 관문이 거기에 있게 마련이고 경쟁의 관문을 통과해야 성공의 문이 나오기 때문에 당연히 거쳐야 하는 문으로 생각해야 한다. 대기업과의 경쟁도 그렇게 두려워하며 피하려고 할 것은 아니다.
우리는 대기업을 너무 신격화하는 경향이 있다. 대기업이기 때문에 잘될 이유가 열 가지 있다면 대기업이기 때문에 잘 안될 이유도 스무 가지가 될 수 있다는 것을 알아야 한다. 대기업의 사업 역시 직장인들이 하는 것이다. 첩첩산중 옥상옥이 있는 조직의 구성원들이 하는 것과 직접 결정을 내릴 수 있는 창업가가 하는 것은 차이가 있다.
대기업에게 기대서 얻고자 하는 기대를 갖거나 내 노력을 넘어 대기업 득을 보려고 하지 않는다면 대기업이라는 호랑이는 단지 종이 위에 그려진 것에 불과하다. 몸집이 크다고 너무 두려워하지 마라. 크다고 이기는 것이 아니라 고객을 만족시키는 자가 이긴다. (p.251)
대기업과의 경쟁을 두려워해서는 안된다. 결국 헤쳐나가야 하는 일이고, 대기업과 다른 구조의 스타트업도 이길 수 있다. 대기업의 특정 부서는 인원도 다르지 않을 것이고, 임직원들의 능동적인 태도가 다르다. 내가 가장 잘할 수 있는 일을 하지만, 내 노력을 넘어서는 다른 혜택을 얻으려 하진 말자.
고객의 관점으로 사업을 정의하라
예술가는 자신의 내면 정신과 욕구와 예술성에 집중한다면, 사업가는 외부 고객의 문제 해결에 집중하는 사람이다.
‘우리의 사업이 무엇인가?’라는 질문에 답하기 위해 부차적으로 질문하고 답해야 하는 문제들이 있다.
첫째는 ‘누가 고객인가?’, ‘그 고객은 지금 어디에 있는가?‘이고, 즉 ‘나의 잠재적 고객이 어떤 대안 제품과 기존 제품에 머물러 있나?’, ‘그들에게 어떻게 접근할 수 있는가?’라고 확대해서 물어야 한다.
둘째는 ‘그들이 실질적으로 구입하고 있는 것이 무엇인가?’, ‘테슬라를 산 사람들은 자동차를 산 것일까? 진보적인 사회적 명예를 사는 것인가?’, ‘제품을 구입하는 고객의 마음 속 욕구와 기대는 무엇인가?’ 등등에 질문하고 답해야 한다. 또한 ‘고객이 다양한 선택 가운데 가치 있게 여기는 것이 무엇인가?‘도 질문해야 한다.
셋째는 ‘우리 사업의 궁극의 모습이 무엇이고, 무엇이 되어야만 하는가?’, ‘목표를 달성한 이후에 우리는 어떤 모습이어야 하는가?’ 등에 대해서도 질문해야 한다.
피터 드러커는 우리의 사업 향방을 우연에 맡기지 않고 제대로 경영하려면 이런 질문을 하며 목표를 정하고 기업을 운전하면서 혁신의 항해를 해야 한다고 말한다.
30대 기혼 여성, 국민의 5퍼센트, 전자 상거래 시장 같은 집단은 스타트업 비즈니스 모델의 고객 집단은 아니다. ‘살아 있고, 이름을 부를 수 있고, 전화를 걸어 직접 만날 수 있는’ 구체적인 사람들로 정의해보라. 관념적인 체계 속의 고객이 아니라 살아 있는 사람들을 고객으로 정해야 그들의 실생활 속의 현실적인 문제와 필요를 꺼낼 수 있다. 고객의 실생활 속의 문제점과 필요를 이야기하면 듣는 사람들이 ‘맞다, 맏아!’, ‘나도 그런 경험이 있어!’ 하며 공감하기가 쉽다. 통계와 논리적 체계로 정의한 문제점은 학술 논문에서나 적합하고 사람들의 반대가 없을지 모르지만 비즈니스 모델의 대상이 될 수는 없다.
패션 시장, 전자 상거래 시장, 모바일 광고 시장처럼 큰 단위 시장 전체를 고객으로 규정하는 실수도 자주 한다. 시장이 우리 제품을 사지 않는다. 구체적인 문제를 가진 구체적인 고객이 산다.
지금은 한두 사람 혹은 일부 작은 집단처럼 보이지만 이 구체적인 집단이 바로 자신의 비즈니스 모델의 구체적인 고객이다. 그들의 눈으로 우리 사업이 무엇인지 정의하자. 그 작은 집단의 구체적인 문제를 해결하면 충성도가 높은 핵심 고객층이 생긴다. 여기서 사업이 시작되고 충분히 만족한 고객은 주변 고객을 끌어들인다. 결국 사업은 고객 만족 그 자체다. 그리고 고객의 관점에서 만족스런 제품이 바로 우리의 사업이다. (p.269)
충분히 작은 고객도 더 작게 나눠야 한다. 공통점이 나오는 충분히 작은 그룹의 고객을 규정 짓고 그 고객을 만족시키는 게 사업이다.
회원 수는 목표가 아닌 수단임을 잊지 마라
- 사업 목표는 확장이 아닌 본질에 있다
‘음악 서비스’ 사업을 한다고 말하고선 정작 내용을 들어보면 ‘실리콘 광산 사업’을 하려는 스타트업들을 종종 만난다. 시작과 결론의 차이가 너무 커서 자세히 물어보면 나름대로 분명한 이유가 있다. 음악 서비스를 잘하기 위해서는, 거기에 걸맞는 MP3 플레이어 제조를 직접 해야만 했고, MP3 플레이어를 잘 만들고 최적화하기 위해 반도체 산업을 개혁해야 했다. 반도체를 잘 생산하기 위해 고민했더니 실리콘 광산도 제대로 된 것이 없었다. ‘산업’ 분야 한두 개 정도 개혁하고 뒤집는 것은 덤으로 할 수 있는 만만한 일인 것처럼 여긴다. 이런 것이 바로 잘하기 위한 노력이 빗나가는 경우다.
사업을 잘하려고 봤더니 음악 산업, 반도체 산업, 광산 산업이 다 마음에 들지 않는다. 하지만 창업가들이여, 다른 산업이 마음에 들지 않더라도 너그러이 용서하기 바란다. 산업 전체를 바꾸려고 씨름하지 말자. 기존의 산업 환경 속에서, 자신이 원래 하고자 했던 음악 서비스에 한정한 혁신에 집중해야 한다.
A를 잘하기 위해 B 기능과 C 기능을 추가한다고, A가 경쟁력이 생기거나 잘되지 않는다. B가 필요한 사람은 B가 주력인 제품을 쓸 것이고, C도 마찬가지다. A가 주력이면서 A에 경쟁력 있는 제품이 되기 위해서는 B와 C를 덧붙이는 데 힘을 쓰지 말고 A의 본질에 집중하고 혁신해야 한다.
고객이 어떤 제품이나 서비스를 사용할 때 하나 혹은 두 가지의 핵심 기능 때문에 그 제품을 사용한다. 사탕을 사 먹는데 포인트를 준다고 맛 없는 사탕을 사지 않을 것이다. 사탕은 사탕 자체가 맛있어야 잘 팔리지. (p.272)
다른 산업이나 기능이 부족해서 특정 제품이 시장에서 성공을 못하게 거두는 타이밍일 수 있지만, 그렇다고 모든 것을 하면 안된다. 잘할 수 있는 것에 집중하되, 그것이 시장에서 성공이 거둘 수 있는 타이밍인지 또한 검증된 가정을 가지고 있는지 확인해야한다.
뿌리가 있는 사람은 넘어지지 않는다
“창업자를 만나면 우선 그가 어떤 인생을 살아 왔는지, 인생의 가치관은 무엇인지를 듣는다. 질문을 많이 하는 것보다 그들의 이야기를 듣는 것이 중요하다. 그리고 창업 멤버들이 창업자의 가치관과 경험을 공유하는지, 어떤 비전을 품고 있는지도 확인한다.
“왜 사업을 하려고 하는가?”
“왜 굳이 이 분야의 사업을 하려고 하는가?”
'어떻게'에 관한 질문이 아니라 '왜'를 묻는다. 두 가지를 물으면 사업에 얽히 그 사람에 대한 이야기가 나온다. 창업자가 과거에 무엇에 몰입하며 살아 왔고, 현재 사업이 자신의 인생과 어떻게 연결되는지를 들어보면 종종 놀라운 스토리를 만난다. 사업이 창업가의 인생과 분리되지 않고, 그것이 창업가의 인생이고 소명이다.
돈만 벌고자 하는 동기에서 나온 것도 아니고, 유명한 창업가의 성공 무용담에 취해 급조된 즉흥적인 사업 모델이 아닌 경우를 만난다. 대기업과 직장 생활에 대한 혐오나 두렴에서 도피하는 수단을 창업하려는 것도 아니다.
그것을 좋아하게 된 계기와 스토리가 있다. 그것을 해야만 하는 더 깊고 근원적인 동기의 뿌리가 있다
사업은 최악의 환경에서 엄청난 스트레스와 압력으로 밀어부쳐 자신을 벼랑 끝까지 밀어낸다. 가치관, 인격, 용기 등 모든 것의 한계에 내몰린 후에 남는 것이 무엇인가? 그게 바로 자신도 모르는 자기의 진짜 정체이다. 반대로 사업이 잘될 것처럼 보이기 시작만 해도 모든 이론과 지식, 이성적 판단을 무력화시키는 욕심과 교만의 화산이 분출하며 자아를 지배한다. 사업이 잘 되는 것도 아니고 돈을 번 것도 아니고 다만 잘될 것 같기만 해도 인간의 내면에서 이런 현상이 벌어진다.
사람에게 투자한다는 말은 이런 함정에 빠지지 않고 끝까지 중심을 잃지 않도록 만드는 뿌리가 자신에게 있는지 확인한다는 말이다. 좋은 투자자는 아이디어, 학력, 기술과 같은 것을 보기보다 살아 있는 스토리를 가진 반듯한 사람에게 투자하기를 좋아한다. (p.278)
좋은 투자자들은 곧 내가 돼야 하고, 동업자들이 되어야 함. 그래야 나와 동업자들에게 내가 지금하고 있는 일에 대해 정당하게 투자할 수 있으니. 계기와 스토리, 근원적인 동기의 뿌리로부터 나오는 사업을 할 수 있도록 하자.